Armando, wie waren deine Anfänge auf den Malediven im Four Seasons?
Ich bin seit dem Jahr 2000 dort, mit einer kleinen Unterbrechung. Damals gab es drei Mitbewerber im Luxussegment – Soneva, Banyan Tree und Kanuhura. Heute sind es auf manchen Inseln 25. Das ist verrückt. Aber wir interessieren uns nicht für Fragen wie: Wie lang ist der Pool oder wie viele Zimmer habt ihr? Wir sind kein neues Hotel mehr. Die Herausforderung ist, nach 20 Jahren noch relevant zu bleiben. Jeder Gast, der zwischen 2.000 und 3.000 Dollar pro Nacht ausgibt, schaut sich fünf oder sechs Häuser an. Da musst du eine Geschichte haben.
Und welche Geschichten erzählt ihr?
Zwei große Themen: Wellness und Conservation. Im Spa haben wir längst nicht mehr nur Massagen, sondern mehrere Ärzte auf der Insel, die mit den Prinzipien der Naturheilkunde Naturopathie-Beratungen auf ŪRJĀ Naturopathy Island (s. Seite 25) oder Ayurveda durchführen. Ein Stammgast aus Deutschland schrieb mir kürzlich, dass er nach einer Krebsbehandlung zu uns in die Reha kommen möchte. Unsere Ärzte haben für ihn ein individuelles Programm entwickelt. Parallel betreiben wir seit 20 Jahren ein Conservation Centre mit 16 Meeresbiologen, einer Schildkrötenklinik, Manta-Forschung und Coral Reefscaping. Der Gründer des Manta Trust war früher bei uns angestellt – seine Organisation hat es geschafft, Mantarochen weltweit unter Schutz zu stellen.
Das geht also weit über klassische Hotellerie hinaus.
Absolut. Wir haben vor 25 Jahren auch ein Lehrlingsprogramm gestartet und inzwischen über 1.000 einheimische Studenten ausgebildet. Vom Koch bis zum Finanzbereich, ein bis drei Jahre Ausbildung. Sie bekommen ein Zertifikat vom Staat und sind danach frei. Die Besten bleiben bei uns. Wenn du so lange in einer Destination bist, kannst du nicht nur sagen: Wir sind hier, um Geld zu verdienen. Auf den Malediven werden Inseln aufgeschüttet, der Druck durch Tourismus wächst. Da hast du auch eine Verantwortung. Die Natur gibt dir alles – also musst du etwas zurückgeben. Und eine Four-Seasons-Ausbildung ist für viele ein Ticket in die Welt.
Dieses Denken nimmst du auch mit nach Palau?
Genau. Dort betreiben wir seit zwei Jahren den FS Explorer, ein Schiff mit elf Kabinen, und planen ein größeres Projekt. Die Palauer haben ein sehr spirituelles Verhältnis zur Natur. Ihre kulturelle DNA dreht sich um den Schutz ihres Landes. Da kommt ein Hotelprojekt natürlich nicht sofort gut an. Als ich 2017 das erste Mal dort war, hatte das Land 25.000 Einwohner, heute sind es nur noch rund 16.000. Die Jugend geht weg, vor allem in die USA. Die Regierung versucht deshalb, hochwertigen Tourismus aufzubauen. Aber das ist eine Gratwanderung, weil die Angst vor zu großen Eingriffen sehr real ist.
Wie geht man mit so einer Situation um?
Mit Respekt und Geduld. Es gibt dort nicht nur eine Regierung, sondern auch Clans mit eigenen Chiefs, deren Autorität sehr ernst genommen wird. In solchen Strukturen musst du zuhören, verstehen und Vertrauen aufbauen. Der Tourismusminister hat uns sogar gebeten, unser Lehrlingsprogramm dorthin zu bringen. Jetzt gibt es ein Austauschprogramm mit den Malediven. Das Lustige ist: Einige wollen gar nicht mehr zurück, weil sie bei uns mehr verdienen.
Du hast also eine große Company im Rücken, aber gleichzeitig viel Freiraum.
Man wird toleriert, sagen wir es so. Und wir haben Investoren, die auch mal zehn Jahre warten können. Das hilft enorm bei solchen Projekten.
Nach all den Jahren in der Luxushotellerie: Was ist für dich eine perfekte Reise?
Opposites attract. Wir bekommen viele Freinächte in unseren Hotels, aber ich nutze sie selten. Seit über 20 Jahren reise ich nach Nepal und wohne dort für 2,50 Dollar im Teehaus. Ich versuche auch krampfhaft, Hindi zu lernen. Die Lehrer kennen mich schon – erst fangen wir ganz von vorne an, nach zwei Tagen merken sie, dass noch viel Arbeit vor uns liegt, und nach einer Woche hoffen sie einfach, dass ich nächstes Jahr wiederkomme. Ansonsten brauche ich meine City-Fixes: München, London, Tokio, ab und zu New York oder Mailand.
Bist du ein kritischer Gast?
Eigentlich nicht. Ich beschwere mich nie. Es bringt nichts. Aber ich verstehe natürlich Gäste, die bei uns mehrere Tausend Dollar pro Nacht zahlen und erwarten, dass alles funktioniert.
Du wirst oft als Ikone oder Legende bezeichnet. Was unterscheidet deinen Führungsstil?
Mein Lehrmeister war Kurt Wachtveitl im Mandarin Oriental Bangkok. Ich war zehn Jahre dort, er 48. Da habe ich gesehen, wie spannend es ist, zu bleiben und an einer Entwicklung teilzuhaben. Viele Direktoren wechseln alle zwei, drei Jahre. Ich fand es immer interessanter, ein Geschäft langfristig zu prägen und vor allem anders mit den Mitarbeitern umzugehen.
Zum Schluss: Warum ist Four Seasons „only the best“?
Weil es letztlich um Haltung geht. Um Mindset. Wir könnten über tausend Details sprechen, aber am Ende entscheidet die Einstellung der Menschen, die dort arbeiten. Und das spürt der Gast.
