Für Florian Haller ist Kreativität kein Selbstzweck, sondern ein System. Unternehmertum kein Status, sondern Verantwortung. Und Kultur kein Schlagwort, sondern die eigentliche Infrastruktur von Erfolg. Wer mit ihm spricht, merkt schnell: Es geht nicht um lautere Ideen, sondern um bessere Entscheidungen. Nicht um mehr Komplexität, sondern um die Fähigkeit, sie zu durchdringen.
München an einem klaren Vormittag. Im House of Communication herrscht diese besondere Energie, die man in Gebäuden spürt, in denen nicht nur gearbeitet, sondern gedacht wird. Menschen bewegen sich schnell, aber nicht hektisch. Gespräche entstehen, auch im Vorbeigehen. Ideen hängen hier nicht in Meetingräumen fest.
Florian Haller kommt ohne Inszenierung. Präsenz ja – Pose nein. Wer ihm begegnet, merkt schnell: Hier spricht keiner, der Leadership spielt. Sondern jemand, der Verantwortung lebt.
Es gibt sofort gemeinsame Anknüpfungspunkte. Wir sind beide Jahrgang Ende 1967. Eine Generation, die ohne digitale Selbstverständlichkeit aufgewachsen ist und heute mitten in einer Welt lebt, die sich täglich neu erfindet. Vielleicht entsteht gerade deshalb schnell ein Gespräch jenseits der üblichen Rollen.
Haller wirkt konzentriert, humorvoll, wach. Einer, der zuhört, bevor er antwortet. Einer, der nachdenkt, bevor er bewertet. Und einer, der keine Angst vor großen Fragen hat.
Florian, wenn Du gerade alles ausblendest – Zahlen, Termine, Erwartungen. Was treibt Dich persönlich im Moment am meisten an?
Was mich im Moment wahrscheinlich am meisten antreibt, ist die Frage: Was macht die KI eigentlich mit uns? Was macht sie mit unserem Geschäft? Was macht sie mit uns als Gesellschaft? Und was macht sie mit mir persönlich? Das sind wahrscheinlich die größten Fragen, die mich derzeit umtreiben.
Was bedeutet Unternehmertum für Dich heute wirklich?
Unternehmertum heißt für mich gestalten zu können. Gestalten im Sinne von etwas Gutes schaffen. Etwas, das Menschen etwas bedeutet. Etwas, das vielleicht sogar bleibt. Diese Freiheit, Dinge zu formen und Wirklichkeit werden zu lassen, ist für mich das eigentlich Spannende am Unternehmertum.
Du führst eine sehr große Gruppe. Was gibt Dir Orientierung, wenn alle gleichzeitig Antworten wollen?
Man entwickelt über die Jahre einen inneren Kompass. Bei mir besteht der aus einer Begeisterung für Leistung und für das Voranbringen von Dingen. Aus einer großen Neugier auf Neues. Aus Freude an Veränderung. Und natürlich auch aus moralischen Grundsätzen. Der Wunsch, etwas zu schaffen, das nicht nur mir, sondern auch anderen Menschen etwas gibt.
Dieser Kompass hilft mir dabei, Dinge einzuordnen. Passt das zu dem, wofür wir stehen? Passt es zu dem, was wir erreichen wollen? Oder eben nicht? Viele sprechen über Komplexität.
Du sprichst oft über Klarheit. Ist Komplexität manchmal auch ein elegantes Alibi, um nicht entscheiden zu müssen?
Grundsätzlich wird die Welt immer vielschichtiger. Gerade in unserer Branche sieht man das sehr deutlich. Als ich angefangen habe, gab es einen TV-Spot, eine Anzeige und vielleicht noch einen Radiospot. Wenn es besonders wild wurde, kam ein Kinospot dazu. Heute bewegen wir uns in einer völlig anderen Welt: digitale Plattformen, Daten, Echtzeitkommunikation, künstliche Intelligenz und Content in unzähligen Formaten. Die Zahl der Möglichkeiten und Einflussfaktoren hat enorm zugenommen. Das muss man verstehen und ernst nehmen. Man darf nicht so tun, als wäre die Welt noch so einfach wie vor dreißig Jahren. Aber dieser Vielfalt mit immer mehr Prozessen, Abstimmungen und Diskussionen zu begegnen, ist keine gute Idee. Irgendwann entsteht nur noch ein großes Durcheinander – und dann trifft am Ende niemand mehr eine Entscheidung. Deshalb musst Du irgendwann sagen: Ich habe die Situation verstanden. Ich kenne die verschiedenen Perspektiven und Einflussfaktoren. Aber jetzt konzentrieren wir uns auf die wenigen Dinge, die wir wirklich machen wollen – und nicht auf hundert gleichzeitig. Genau das ist für mich Führung.
Welche unternehmerische Entscheidung der vergangenen Jahre hat Dich am meisten Überwindung gekostet?
Unsere Internationalisierung. Der Moment, in dem wir gesagt haben: Wir wollen nicht mehr nur eine deutsche Agenturgruppe sein. Wir wollen eine internationale Gruppe sein, die Europa, Nordamerika und China abdecken kann.
Das war gleichzeitig die Entscheidung, die mich am meisten begeistert hat und die mir am meisten Respekt eingeflößt hat. Natürlich trifft man so etwas nie allein. Markus Noder,, Matthias Brüll und viele andere haben diese Entwicklung mitgetragen. Wenn Du als Einziger von einer Idee überzeugt bist, ist das meistens kein gutes Zeichen. Aber klar: Irgendwann musst Du sagen: Wir machen das jetzt. Und diesen Schritt musst Du dann auch verantworten.
Führung verändert sich gerade fundamental. Was musstest Du persönlich an Deinem Führungsstil aktiv verlernen?
Ich musste zunächst einmal sehr viel lernen. Ich kam von Procter & Gamble. Das ist eine fantastische Schule. Dort lernst Du, Marketing systematisch zu denken. Du lernst Prozesse. Du lernst Kennzahlen. Du lernst Struktur. Und das war unglaublich wertvoll. Aber ich habe irgendwann verstanden, dass Du im entscheidenden Moment auch wieder loslassen musst. Manchmal musst Du Deiner Intuition folgen. Deiner Kreativität. Deinem unternehmerischen Instinkt. Nicht alles lässt sich ausrechnen. Ich glaube sogar: Wenn Du ausschließlich zahlengetrieben entscheidest, dann entscheidest Du gar nicht mehr selbst. Dann entscheiden die Zahlen für Dich. Und deshalb musste ich lernen, dem Bauchgefühl wieder mehr Raum zu geben. Nicht als Gegensatz zur Analyse, sondern als Ergänzung. Die besten Entscheidungen entstehen meistens aus beidem.
Welche Haltung erwartest Du konkret von Deinen Teams?
Neugierde. Für mich ist Neugierde wahrscheinlich die wichtigste Fähigkeit überhaupt. Die Welt verändert sich unglaublich schnell. Niemand weiß heute, wie die Dinge in zehn Jahren aussehen werden. Deshalb ist nicht derjenige im Vorteil, der glaubt, alles zu wissen. Sondern derjenige, der neugierig bleibt. Das Zweite ist Zuhören. Zusammenarbeit entsteht nur, wenn Menschen sich wirklich zuhören. Über Hierarchien hinweg. Auf Augenhöhe. Und das Dritte ist Entscheidungsfähigkeit. Agenturen haben manchmal die Tendenz, dass viele Menschen lange miteinander reden. Das ist auch gut. Aber irgendwann muss jemand sagen: Was machen wir jetzt eigentlich? Und dann braucht es Verantwortung. Ownership. Also die Bereitschaft, ein Thema wirklich zu seinem eigenen Thema zu machen.
Was macht das Partnermodell der Serviceplan Group so stark?
Dass die Unternehmer dort sitzen, wo die Entscheidungen getroffen werden. Unsere Partner sitzen nicht in einer fernen Konzernzentrale. Sie arbeiten direkt mit ihren Kunden. Sie tragen Verantwortung. Sie tragen Risiko. Dadurch entstehen schnellere Entscheidungen und ein viel langfristigeres Denken. Wir müssen nicht auf das nächste Quartal schielen. Wir können überlegen, was in fünf oder zehn Jahren richtig ist. Unsere Unabhängigkeit macht uns flexibel. Und sie macht uns innovativ.
Was lernst Du von Menschen, die jünger sind als Du?
Alles. Das klingt vielleicht ein bisschen cheesy, aber ich meine das wirklich so. Ich empfinde es als großes Privileg, mit jungen Menschen zusammenarbeiten zu dürfen. Das hält Dich selbst wach. Es hält Dich in der Gegenwart. Es zeigt Dir Entwicklungen, die Du sonst vielleicht gar nicht mehr wahrnehmen würdest. Ich liebe es beispielsweise, Playlists von meinen Töchtern zu bekommen. Nicht weil ich jede Musik automatisch großartig finde. Sondern weil ich merke, wie schnell man sonst in seiner eigenen Vergangenheit stecken bleibt. Dasselbe gilt für gesellschaftliche Entwicklungen. Manchmal denkt man zuerst: Was ist denn das jetzt wieder? Und wenn man sich damit beschäftigt, merkt man oft, dass dahinter sehr berechtigte Fragen und neue Perspektiven stehen.
Wie schützt Du Kreativität, wenn die Organisation immer größer wird?
Indem wir kein Organisationsmodell gewählt haben, das wie ein schweres Frachtschiff funktioniert. Wir arbeiten eher mit vielen kleinen Speedboats. Wenn eine Einheit zu groß wird – sagen wir größer als fünfzig bis hundert Menschen –, dann machen wir Zellteilung. Dann entsteht die nächste Einheit. Ich glaube zutiefst daran, dass große Hierarchien Unternehmen langsamer machen. Und häufig auch weniger kreativ. Deshalb versuchen wir bewusst, klein und beweglich zu bleiben.
Was bedeutet Augmented Intelligence für Dich ganz praktisch?
Ganz praktisch bedeutet es, dass ich Unterstützung bekomme. Wenn ich ein komplexes Dokument lesen muss, hilft mir KI dabei, schneller zum Kern zu kommen. Wenn wir Kampagnen entwickeln, eröffnet sie kreative Möglichkeiten, die früher oft schlicht zu teuer gewesen wären. Ich sehe Künstliche Intelligenz oder Augmented Intelligence wirklich als Hilfestellung, um schneller zu einem besseren Produkt zu kommen. Und übrigens nicht als Ersatz von proteinbasierter Intelligenz. Das ist mir wichtig.
Wo hilft KI wirklich? Und was bleibt unverzichtbar menschlich?
Unverzichtbar menschlich bleibt Führung. Wir müssen weiterhin entscheiden, wo wir hinwollen. Wir müssen uns überlegen, welche Zukunft wir gestalten möchten. Das kann und sollte keine KI übernehmen. Ebenso wenig kann sie echte zwischenmenschliche Beziehungen ersetzen. Es macht einen Unterschied, ob ich mit Dir an einem Tisch sitze oder mit einem Bot kommuniziere. Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Nähe entsteht zwischen Menschen. Beziehungen entstehen zwischen Menschen. Und ich glaube, dass das auch in Zukunft so bleiben wird.
Es gibt Unternehmer, die stolz darauf sind, möglichst viele Prozesse nur noch über Agenten laufen zu lassen.
Für mich wäre ein Arbeiten nur mit Agenten der Horror. Ich bin gerne mit Menschen zusammen. Wir brauchen einfach diesen Austausch. Aber wenn Agenten uns Menschen helfen, uns schneller machen, dann sind sie im Team willkommen.
Ihr habt das House of AI gegründet. Was war der Gedanke dahinter?
Der wichtigste Gedanke war: Wir wollen Menschen besser machen. Nicht ersetzen. Das House of AI basiert auf der Überzeugung, dass KI eine Art Superpower sein kann. Sie macht Menschen schneller. Stärker. Effizienter. Aber eben nicht überflüssig. Deshalb verstehen wir das House of AI auch nicht als theoretisches Zukunftsprojekt, sondern als echte Toolbox. Etwas, womit wir heute arbeiten. Etwas, mit dem bereits heute konkrete Lösungen und Projekte entstehen.
Kultur ist ein großes Wort. Was bedeutet Unternehmenskultur für Dich wirklich?
Kultur entsteht nicht auf Plakaten. Ich finde es immer etwas befremdlich, wenn man Unternehmen betritt und dort hängt ein Poster mit einem Achterruderer und darunter steht: „Wir sind ein Team.“ So entsteht keine Kultur. Kultur entsteht im täglichen Miteinander. Im gemeinsamen Arbeiten. Im Umgang miteinander. Im Verhalten von Führungskräften. Aber auch durch Menschen, die vielleicht gar keine formale Führungsrolle haben und trotzdem Kultur prägen. Kultur wird gelebt. Nicht ausgerufen. Und oft ist sie für die Orientierung einer Organisation wichtiger als jede Strategiepräsentation.
Welche Verantwortung trägt eine Kommunikationsagentur heute für die Kunden und für die gesellschaft?
Zunächst einmal gegenüber ihren Kunden. Marketing ist eine Investition in die Zukunft eines Unternehmens. Und wenn uns Unternehmen Budgets anvertrauen, dann müssen wir damit verantwortungsvoll umgehen und möglichst viel Wert schaffen. Darüber hinaus tragen wir aber auch gesellschaftliche Verantwortung. Kommunikation wirkt. Sie hat Einfluss. Deshalb müssen wir uns überlegen, wofür wir stehen wollen. Wir würden beispielsweise keine Kampagnen für politische Extreme machen. Wir glauben an Offenheit. An Toleranz. An Nachhaltigkeit. Und wir glauben, dass Unternehmen eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben, in der sie tätig sind.
Das House of Communication ist mehr als ein Gebäude. Was war die ursprüngliche Idee?
Die Idee war, einen möglichst offenen Ort zu schaffen. Einen Ort, an dem unterschiedliche Disziplinen miteinander arbeiten können. Kreative. Strategen. Berater. Technologen. Ein Haus ohne Barrieren. Ein Haus, das Begegnungen fördert. Und gleichzeitig sollte es ein Ort werden, an dem Menschen gerne sind. Ein Ort, der schön ist. Der inspiriert. Der Energie erzeugt. Ich glaube, beides ist gelungen.
Eure hochkarätige Sammlung zeitgenössischer Kunst ist beeindruckend. Uns wurde verraten, dass sich der Kunstgeschmack deines Vaters von deinem unterscheidet – zum Beispiel bei Jonathan Meese. Stimmt das?
Ja, mein Vater ist nicht unbedingt ein direkter Anhänger meiner Kunst. Wobei sich das im Laufe der Zeit etwas verändert hat – er hat inzwischen sogar ein Bild von Jonathan Meese gekauft. Kunst ist natürlich immer etwas sehr Persönliches. Die eine Künstlerin oder der eine Künstler löst bei manchen Menschen mehr aus, erzeugt mehr Resonanz oder Schwingungen, bei anderen eben weniger. Das ist völlig normal. Trotzdem mag ich die Kunst, die mein Vater sammelt. Und er hat sich inzwischen auch an Jonathan Meese und einige andere Künstler gewöhnt. Genau so sollte es ja auch sein. Kunst lebt vom Austausch unterschiedlicher Perspektiven und Geschmäcker. Das darf ein Miteinander sein – und kein Einheitsbrei.
Welche Gespräche inspirieren Dich?
Die Gespräche, die über das Offensichtliche hinausgehen. Mich interessieren Menschen, die den Blick weiten. Die nicht nur über das operative Tagesgeschäft sprechen, sondern über größere Zusammenhänge. Über Entwicklungen. Über Veränderungen. Über die Welt, in der wir leben. Ich habe das große Glück, viele interessante Menschen kennenzulernen. Und das empfinde ich als echtes Privileg.
Woran merkst Du, dass Du neugierig geblieben bist?
An der Lust auf Neues. Solange Du Lust hast, Dich mit neuen Themen auseinanderzusetzen, solange Du bereit bist, Dich weiterzuentwickeln, solange ist Neugier da. Die Art und Weise, wie wir uns mit KI beschäftigen, ist für mich ein gutes Beispiel dafür. Wir haben dieses Thema nicht abgewehrt. Wir haben es umarmt. Und ich glaube, das sagt viel aus. Denn wenn Du irgendwann keine Lust mehr auf neue Entwicklungen hast, solltest Du wahrscheinlich etwas anderes machen.
Gibt es ein ungeschriebenes Gesetz, das Dir Dein Vater mitgegeben hat?
Vorbild sein. Das ist wahrscheinlich der wichtigste Satz. Dinge, die Du von anderen erwartest, musst Du auch selbst leben. Deshalb sitzen wir hier nicht abgeschottet im obersten Stockwerk und schauen auf die Alpen. Sondern auf Augenhöhe mit allen anderen. Ich glaube, Führung beginnt genau dort.
Woran erkennst Du einen guten Tag?
Wenn etwas vorwärtsgegangen ist. Wenn ich das Gefühl habe, wir haben etwas bewegt. Etwas verbessert. Etwas geschaffen. Dann war es ein guter Tag.
Warum ist Werbung auch heute noch ein Traumjob?
Weil er spannender geworden ist als jemals zuvor. Früher war Werbung einfacher. Es gab dieses eine große Lagerfeuer, um das sich alle versammelt haben. Heute gibt es unzählige kleine Feuer. Und unsere Aufgabe ist es, all diese Feuer miteinander zu verbinden und zu orchestrieren. Das macht den Job anspruchsvoller. Aber auch interessanter. Wir arbeiten heute mit Datenexperten, Programmierern, Strategen, Beratern, Kreativen und Technologen zusammen. Diese Vielfalt gab es früher nicht. Und trotzdem entsteht am Ende immer noch etwas Kreatives. Etwas Sichtbares. Etwas, das Menschen erreicht. Genau deshalb ist es für mich nach wie vor einer der schönsten Berufe, die man haben kann.
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